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某公司決定從工作3年以上的業(yè)務骨干中選拔一批項目經理。張某原是公司的一名技術骨干,編程水平很高,在同事中有一定威信,因此被選中直接擔當了某系統(tǒng)集成項目的項目經理。

總結：

從技術崗位到管理崗位，缺乏相關的管理經驗，沒有及時得到相關培訓。

他領導的小組有2個新招聘的高校畢業(yè)生,技術和經驗十分欠缺,一遇到技術難題,就請張某進行技術指導。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題,因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。由于有些組員是張某之前的老同事,在他們沒能按計劃完成工作時,張某為了維護同事關系,不好意思當面指出,只好親自將他們未做完的工作做完或將不合格的地方修改好。該項目的客戶方是某政府行政管理部門,客戶代表是該部門的主任,和公司老總的關系很好。因此對于客戶方提出的各種要求,張某和組內的技術人員基本全盤接受,生怕得罪了客戶,進而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項目中遇到的各種問題和困惑,也感覺處傾訴。項目的進度已經嚴重滯后,而客戶的新需求不斷增加,各種問題紛至沓來,張某覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上,而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。

總結：

a) 人力資源安排不合理。新員工加入到項目團隊，應保證新員工得到足夠的培訓。

b) 職責不清晰，應指派專門的人員對新人進行指導。

c) 身兼多職，精力不足，顧此失彼

d) 溝通管理不到位，缺乏清晰的溝通渠道

e) 需求管理不到位，對需求沒有進行評審和確認，導師需求蔓延。

f) 變更管理不到位，對于客戶提出的修改要求沒有通過正規(guī)變更流程。

g) 團隊成員責任分配不清晰，項目經理沒有做好授權