系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師知識(shí)點(diǎn)：范圍管理案例一

1。案例場(chǎng)景

Simple公司承擔(dān)了某大學(xué)圖書館存儲(chǔ)及管理系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)，項(xiàng)目周期4個(gè)月。

小陳是Simple公司的員工，半年前入職。在校期間，小陳跟隨導(dǎo)師做過兩年的軟件開發(fā)，具有很好的軟件開發(fā)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小陳很信任，本次任命小陳擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目立項(xiàng)前，小陳參與了用戶前期溝通會(huì)議，并承擔(dān)了需求分析工作。

會(huì)議后，相關(guān)部門按照要求整理會(huì)議所形成的決議和共識(shí)，并發(fā)給客戶等待確認(rèn)。為了節(jié)約時(shí)間，小陳根據(jù)自己在溝通會(huì)議上記錄的結(jié)果，當(dāng)晚組織相關(guān)人員撰寫了軟件需求規(guī)格說明。次日便要求設(shè)計(jì)人員開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并指出項(xiàng)目組成員必須嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，以不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望與囑托。

項(xiàng)目進(jìn)行了兩個(gè)月后，校方主管此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)到任，并提出了新的信息化管理要求。小陳進(jìn)行變更代價(jià)分析，認(rèn)為成本超支嚴(yán)重，于是小陳準(zhǔn)備不進(jìn)行范圍變更，并將結(jié)果通知客戶，引起客戶不滿。

項(xiàng)目進(jìn)入測(cè)試階段后，Simple公司開展內(nèi)部管理審查活動(dòng)，此項(xiàng)目作為在建項(xiàng)目接受了抽查，項(xiàng)目審查員給該項(xiàng)目提出了多個(gè)問題，范圍管理方面的問題尤為突出。

【問題1】結(jié)合本案例，分析小陳在此項(xiàng)目中范圍管理方面可能存在的不足。

【問題2】創(chuàng)建WBS時(shí)要遵循哪些原則？

A、在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分

B、一個(gè)工作單元可從屬于某些上層單元

C、WBS不包括分包出去的工作

D、工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容

E、便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃、控制的管理需要

F、最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的

G、分解到統(tǒng)一顆粒度的工作包

2。案例解析

【問題1】

(1)沒有制定項(xiàng)目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃）；

(2)沒有進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義（軟件需求規(guī)格說明書只是項(xiàng)目范圍定義輸出的一個(gè)組成部分，沒有形成項(xiàng)目范圍說明書）；

(3)在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計(jì)工作（范圍沒有確認(rèn)）；

(4)項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決定；

(5)項(xiàng)目范圍管理過程中與干系人的溝通存在問題（范圍變更沒有與客戶取得統(tǒng)一意見）；

(6)軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評(píng)審就付諸實(shí)行。

【問題2】

A，D，E，F(xiàn)

提示：

B錯(cuò)：一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免變叉從屬。

C錯(cuò)：WBS應(yīng)該包括分包出去的工作。

G錯(cuò)：WBS工作包的分解粒度不要求統(tǒng)一，回憶一下滾動(dòng)式規(guī)劃(Rolling Wave Planning)。