隨著我國市場經濟的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進 競爭機制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發(fā)項目類型和 數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內容也越來越復雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標 相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎的分散式項目管理，而不是 將所有研發(fā)項目視為一個整體進行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務直接有關的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關的重要活動。 因此這就需要一種新的項目管理思想來指導。

　　這樣，項目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應運而生。自此在項目管理科學產生以來，經歷了兩次跨越。第一步跨越是通過項目團隊對各類新產品的研發(fā)與生產準備進行管理，打通職能部門之間溝通的壁壘；第二步跨越是通過多項目管理中心對相關的項目進行管理，打通項目之間溝通的壁壘。

　　一、 項目組合管理的概念

　　項目組合管理是管理多種類型項目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過對每個戰(zhàn)略目標進行分解，將企業(yè)資源進行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風險，進而對每個項目進行評價、選擇、實施、運行，以實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的目的。

項目組合管理和傳統(tǒng)的項目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的 底層開始收集，傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制。我們認為這是一種偏向于戰(zhàn)術性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或不能超越 企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在企業(yè)的資金和資源能 力范圍內有效地執(zhí)行項目。


　　二、項目組合管理在企業(yè)研發(fā)項目管理中的重要作用

1、在企業(yè)內引進一個連貫統(tǒng)一的研發(fā)項目評估與選擇機制。對研發(fā)項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素（選擇一項或多項因數(shù)）按照統(tǒng)一的計分評定標準進行優(yōu)先級別 評定，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的研發(fā)項目。許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終會分解成為一個個研發(fā)項目進行實施，但在研發(fā)項目選擇過程中通常會碰到各種各樣的問題，例如個 人的情感因素等等，項目組合管理要做到的是根據(jù)企業(yè)目標分解研發(fā)項目選擇的因素，然后根據(jù)這些因素判斷新的研發(fā)項目是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略，提高研發(fā)項目選擇的客觀性和科學性，減少主觀 性和盲目性。
　　2、實現(xiàn)研發(fā)項目的財務和非財務收益，保持競爭優(yōu)勢。以往研發(fā)項目管理中我們較多的只注重單一研發(fā)項目的財務收益，而在實際當中，有些研發(fā)項目的實施并非只是獲得財務回報。項目組合管理兼顧了研發(fā)項目的財務收益和非財務收益，以及研發(fā)項目之間的依賴關系及其之間的貢獻，從而實現(xiàn)整個研發(fā)項目組合的最佳收益，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3、對企業(yè)里所有的研發(fā)項目進行平衡。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會產生不同的研發(fā)項目，只有實行組合管理，才能有效平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的研發(fā)項目。

　　4、在研發(fā)部門（企業(yè)）范圍內對研發(fā)項目分配研發(fā)部門的資源，保證優(yōu)先研發(fā)項目的資源分配。一個新的研發(fā)項目提議被創(chuàng)建后，我們首先要看的是研發(fā)部門有沒有足夠的資金和資源能力來完成 這個研發(fā)項目。只有實現(xiàn)了研發(fā)項目的組合管理，才能快速地對研發(fā)部門的資金和資源能力做出判斷，并在研發(fā)部門的能力出現(xiàn)短缺時，采取有效的措施，如資源能力不足時，我們可 能采用研發(fā)項目外包的形式。同時，實現(xiàn)組合管理有利于我們將資源優(yōu)先分配關鍵的研發(fā)項目，以保證研發(fā)部門目標的順利實現(xiàn)。

　　5、實現(xiàn)對研發(fā)項目實施的有效監(jiān)控。借助于計算機信息系統(tǒng)，項目組合管理主要通過以下幾個方面實現(xiàn)對研發(fā)項目有效監(jiān)控：

　　提高研發(fā)項目管理的可見度。這可能是研發(fā)部門決策者在以前的研發(fā)項目管理中碰到問題，對研發(fā)項目的管理只能依靠下層經理的數(shù)據(jù)報告。實施組合管理后，決策層可以清楚地了 解到組合內所有研發(fā)項目的狀況，加強對研發(fā)項目的控制。
　　固化研發(fā)項目的管理流程。目前研發(fā)部門中普遍存在研發(fā)項目管理各自為政、自成體系的狀況，也就是不同的研發(fā)項目經 理可能采取了不同的研發(fā)項目控制流程。研發(fā)項目組合管理強調在同一研發(fā)部門內同類型的研發(fā)項目管理采取同樣的管理流程，這樣可以使研發(fā)項目管理的流程進一步得到優(yōu)化，有利于項 目實施過程的控制以及明確責任。

實現(xiàn)研發(fā)項目之間的橫向管理。這是我們在單一的項目管理模式下所不能做到。例如我們通過項目組合管理建立了研發(fā)項目之間的里程碑依賴關系，就很容易控制被依賴研發(fā)項目產生的變化對所依賴的研發(fā)項目造成的影響，從而采取相應的措施。

6、促進研發(fā)項目執(zhí)行過程中的交流。項目組合管理給企業(yè)的決策層和執(zhí)行層（縱向）、以及不同部門之間（橫向）研發(fā)項目參與者提供了一個交流的工具。使研發(fā)項目的參與者能夠 互相交流研發(fā)項目管理過程中的經驗和意見，了解研發(fā)項目的進展狀況，以及自己在研發(fā)項目實施中的位置和作用，這些對于研發(fā)項目取得成功都是非常重要的。

三、研發(fā)項目組合管理的基本模式

　　研發(fā)項目的組合管理一般針對具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項目，如一些超大型、綜合研發(fā)項目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復雜的研發(fā)項目。它主要是由單位的高層領導、科研工作的高級主管領導等人來負責執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項目組合管理辦公室的模式，在管理內容上主要有對項目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對資源的總體協(xié)調和管理。并且研發(fā)項目組合管理要提交有關項目組合管理辦公室組織結構定義、項目組合管理辦公室責任和角色定義、以及項目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關文檔。

　　具體來說，項目組合管理模式研究可分為四個層次和六大步驟。就這四個層次而言，針對不同層次都有其特定的任務：第一層次，是項目組合辦公室，它主要負責項目組合整體協(xié)調和管理；第二個層次，是項目組，它承擔著具體項目目標的完成，這一層的負責人稱為項目經理，他的任務是進行項目的具體實施和管理；第三層次，是課題組，它承擔著具體課題目標的完成，課題組的負責人稱為課題組長，其任務是負責課題目標具體實施管理和控制；最后一個層次是科研人員，他們是科研任務的具體實現(xiàn)者。

　　研發(fā)項目組合管理的六大步驟：

　　第一步驟是項目的確認。這一步驟主要是確認有重大意義的復雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目；

第二步驟是確立項目總負責人。項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領導或學術權威擔任；
　　第三個步驟是建立項目組合管理辦公室。主要任務是建立項目組合的總體協(xié)調和管理項目組合的實施；

第四個步驟是定義項目組合管理辦公室。主要是確定項目組合辦公室的組織結構和定義項目組合辦公室的任務和職責；

第五個步驟是進行項目組合的劃分。這一步驟將項目組合總體目標分解為具體項目目標，成立下屬的項目組；

最后一個步驟是項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。研發(fā)項目組合管理的層次列表如下：


　　四、研發(fā)項目組合管理的難點與對策

　　由于研發(fā)項目與一般項目相比較所具有的特殊性，因而研發(fā)項目的組合管理也存在一定的難點。其主要表現(xiàn)：一是，研發(fā)或技術開發(fā)項目組合可能與經濟最優(yōu)化應用以及終端用戶/客戶無關。這就可能使得研發(fā)和客戶雙方產生理解的差異（技術性太強），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當前的運營問題），造成無為的矛盾；二是，研發(fā)項目的結果不可預測，因此會產生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑；三是，某些研發(fā)項目的技術特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進程或下一步計劃的價值，研發(fā)人員受訓處理技術細節(jié)，但可能項目組合管理和項目管理知識有限，不應不合時宜地擾亂他們承擔的技術責任；四是，信息和知識是連貫形成的，因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。這樣，一系列相關項目在不同地點進行，促進信息及時的共享能夠減少重復工作和無效的努力。

為解決研發(fā)項目組合管理存在的上述難點，可以采取如下對策：一是，使結果盡可能落在可預測的范圍之內。所有項目在任何情況下，都可以按照預定的時間表至少確立一個中期目標，項目應按這樣的目標和時間表加以管理，在可能結束項目或指向不同方向的關鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應該制作的過于詳細。如果項目有較強的不可預測性，項目管理不可能保證獲得預想的結果，這時項目管理應確保目標是清晰的，所有努力是方向明確的，目標的獲得是節(jié)約成本的，結論得到記錄，并在股東間得以恰當?shù)姆窒?；二是，應組建有資歷的專家組和相應人員的組合，在一致及時的基礎上評估技術路線和價值；三是，選派研發(fā)項目管理人員，給予適當?shù)呐嘤柡蛥f(xié)調一致的管理方式，以實施項目組合與項目管理類服務；四是，研發(fā)項目經理應使用項目管理工具 (例如 MS Project)以確保適時和目標明確， 通過堅持報告里程碑式的關鍵事件完成的及時性和完整性，來強調進行中程序測量的重要性。
項目管理者聯(lián)盟
　　五、結束語

研發(fā)項目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說, 研發(fā)項目組合及其管理可以構筑在通用項目組合及項目管理的基礎之上。要想獲得項目組合及項目管理的成功:首先是要有明確與適宜的管理目標，其次是積極與踏實的管理行動。另外，避免關鍵決策點之后制定過細的規(guī)劃，并且需要在整個組織中建立標準的項目組合及項目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當?shù)呐嘤?。但無論如何，項目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，通過多個項目目標的實現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。