0 引言
 項目成本管理是項目管理的核心組成部分,是對實現(xiàn)項目目標所付出代價的計劃,組織與控制。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預算核定和成本控制。
項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面,它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。根據(jù)筆者從事汽車零部件企業(yè)項目管理工作的實踐,就項目成本管理做一簡要探討:
1 樹立全員經濟意識、建立規(guī)范成本管理體制
 企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識,從項目管理人員到普通員工要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,諸如“節(jié)約光榮,浪費可恥”等,
使每一位職工都能把項目成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓,提高專業(yè)人員的素質,這是實現(xiàn)成本目標的保證。項目成本實施的主體是項目組人員,項目經理是項目成本管理的領導,這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。
對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,遵循標準化、規(guī)范化的原則進行建立責權利相結合的成本管理模式和體制;對于每個項目,都要有成本控制的目標……項目預算,都要嚴格按照工作分解結構(WBS),
在落實任務的同時,也要落實完成任務的需要的成本預算,并且逐級負責,層層落實,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。調動職工的積極性和主動性,使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2 加強項目過程管理和監(jiān)控
 (1) 有效項目成本估算和預算項目預算是項目分配資源的計劃,也是控制的標準,在項目成本管理中具有重要作用,成本估算和預算是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
項目估算要比公司日常成本估算復雜,在實際工作中通常有三種成本估算方法:
①自上而下估算:是一種自上而下的估算形式,項目經理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據(jù),通過經驗做出判斷項目整體成本和各個子任務的成本預算,此方法通常在項目的初期或信息不足時進行,需要項目經理的水平和經驗較高;
②自下而上估算:將項目任務分解到最小單位工作包,通過對項目工作包進行詳細的成本估算,然后通過各個成本匯總將結果累加起來得出項目總成本。由于項目相關人員都參與項目的預算,這種方法最為準確,同時避免預算爭議,但是耗用管理成本相應增加;
③參數(shù)估算:是一種建模統(tǒng)計技術,如回歸分析和學習曲線。此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項目可直接套用。
此三種方式可以根據(jù)公司的實際情況和項目的特點使用一種或同時使用。另外有效的成本估算和預算涉及各方面的通力合作,需要項目有效的溝通。
另外,即使最好的專家也不可能使預算和實際成本完全一致,因此項目應該預留一定的不可預見成本5%~10%,作為應急項目成本,同時預算制定之后,項目管理人員應該訂出允許偏差得范圍,例如5%的偏差限度,確定成本控制的基準線。
(2) 加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù)。掙值管理(EarnedValue Management,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源,測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關系,以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關系。
偏差分析如下:當成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當CV0,表明成本超支。當進度偏差(SV)>0,表明進度超前;反之,當SV<0,表明進度滯后。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際。監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本、累計盈余量、累計預算成本。
3 從質量成本、工期成本、資金成本、風險成本管理上要效益
 (1) 對汽車零部件企業(yè)而言,產品質量并非越高越好,超過合理水平時,屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。
一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高逐漸會增加,當質量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。
三者交叉的作用,必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低項目成本。
項目經理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使項目全面出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象,導致完成項目量不少,經濟效益低下的被動局面。
(2) 從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系,是項目成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理與控制對項目經理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;
一方面是因為工期拖延而導致的客戶索賠成本,這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內部因素所造成,如停工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其為工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;
但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。
綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低項目成本是一個十分艱巨的任務,
因此,必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進度,造成增大項目成本,導致項目虧損。
(3) 項目現(xiàn)金流的控制。通過項目的財務現(xiàn)金流分析,判斷項目資金收支的時間,資金虧口的時間點,便于提前準備資金。同時積極從客戶方催款,以便支付各種費用。使得現(xiàn)金的流入大于流出。對于產品投資項目可采用投資回收期、凈現(xiàn)金流來控制。
(4) 通過主動的風險控制,防患未然,避免和減少損失。根據(jù)擬建項目的具體情況,有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
1)盈虧平衡分析,由于有前期的投入,需要進行盈虧平衡分析,根據(jù)項目正常生產年份的產品產量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時,即為盈虧平衡點(BEP),通過盈虧平衡分析可以展現(xiàn)市場和銷售的風險,可參見管理會計。
2)敏感性分析,它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發(fā)生變化時,項目財務評價指標(如財務內部收益率)的預期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項目的最敏感因素,使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險,提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
3)概率分析,通常風險程度=影響力×發(fā)生概率,它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標,如項目財務凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率,累計概率值越大,項目承擔的風險越小。
當然,成本管理不僅僅局限于以上幾點。對于任何一個企業(yè)而言最為關鍵的是如何將成本管理工作落實到日常的管理當中去,真正做到制度化,融入進企業(yè)管理文化才是最為關鍵的。