1.1.4. 質(zhì)量(Quality)

　　是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義，這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。

　　時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作范圍在《合同》中定義;時間通過《進(jìn)度計劃》規(guī)定，成本通過《預(yù)算》規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規(guī)定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了，項目的目標(biāo)也就確定了。如果項目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說項目成功了。

　　綜上所述，項目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標(biāo)準(zhǔn);項目中定義清晰工作范圍和TQC，并按TQC的約束完成工作范圍;項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當(dāng)客戶說項目成功時，才是項目的真正成功。

　　1.2. 項目管理要素間的關(guān)系

　　項目管理有四個要素：工作范圍、時間、質(zhì)量、成本;對一個項目來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo)，所以實際上這種理想的情況很難達(dá)到。

　　舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢?

　　措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房;顯然代價是成本提高了。

　　措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷2遍就算了;但代價是質(zhì)量降低了。

　　措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝;注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。

　　從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標(biāo)同時達(dá)到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標(biāo)的影響最小。

　　(注：亦即管理“聚焦”、也可擴(kuò)展為對諸多事項的優(yōu)先排序)

　　2. 項目中“人”的因素

　　在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程，使用項目成果創(chuàng)造價值;在IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。

　　首先，IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預(yù)算時項目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算;而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。

　　其次，項目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時目標(biāo)不清，或者組織中各個方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識，會使項目從一開始就蘊(yùn)涵危機(jī)。在前情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益;在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)(一般是過高的時間要求)，最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。

　　第三，項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項目延期。

　　例如，軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經(jīng)理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅(qū)動力，借勢達(dá)成目的“的能力，進(jìn)而推動項目的進(jìn)程。

　　第四，團(tuán)隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風(fēng)險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團(tuán)隊建設(shè)能力，會使團(tuán)隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。

　　3. 小結(jié)

　　對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前“了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實現(xiàn)價值”。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質(zhì)量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權(quán)衡。

　　項目成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務(wù)項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對目標(biāo)達(dá)成一致;項目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進(jìn)程;團(tuán)隊建設(shè)對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。