4.3 項目組織結構
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
某軟件公司以產品開發(fā)和項目為其主要業(yè)務。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建設中的項目有5個左右，已經(jīng)立項的有10個左右，還有若干項目正處在驗收和后期維護階段。
公司實行的是強矩陣式管理模式，專職的項目經(jīng)理往往一個人帶多個項目，職能部門內部也有擔任項目經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調配成了項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理在項目實施過程中塌棘手的問題。項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進度難以控制，而多數(shù)項目在進行耐，資源的調配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質量進行監(jiān)督，項目經(jīng)理耍做進度控制，可是卻沒有分配資源的權力，從而引發(fā)出關于公司內部管理流程和職責定位的問題。
【問題 1】在強矩陣管理的模式下面，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調用如何協(xié)調？
1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。
1. 在強矩陣組織中，為協(xié)調項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權責，應：
2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：
★ 能夠以項目為導向
★ 有了客戶問題處理中心
★ 協(xié)調工作由項目管理隊伍承擔
★ 能夠明確責任
★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享
★ 專業(yè)人員在技術上可相互支持
★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工"有家可歸"
2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權責分配關系：
－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；
－－在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權管理和考核；
2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：
－－嚴格加強項目章程的規(guī)范性和嚴肅性，任命項目經(jīng)理的必要性
－－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負責委派人員；
－－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核
內容也轉交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負責全部考核
－－項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題；
2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接
2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。